Hubo un tiempo que un conjunto de personas, con coraje, creatividad, esfuerzo e ilusión crearon o desarrollaron el proyecto social en el que participas. Lo que hoy miras a tu alrededor, la imagen, los programas, la metodología, las infraestructuras, la trayectoria se las debemos a estos pioneros… con sus aciertos y con sus errores, nada es perfecto. Es tan difícil construir un proyecto social y hacerlo sostenible en el tiempo que solo podemos reconocer el logro.
Pero el tiempo pasa y es hora del relevo generacional, y si no se gestiona adecuadamente puede ser una situación de conflicto o de pérdida de conocimientos, experiencia y contactos… ¿qué dificultades nos podemos encontrar y cómo superarlas?

En primer lugar, como parte de su mirada al pasado lógica en las personas que llevan años vinculados a un proyecto tienen la tendencia a idealizarlo, esta idea de «cualquier tiempo pasado fue mejor». Los tiempos, los entornos, las condiciones, las necesidades cambian y se debe asumir que «lo que nos ha permitido llegar hasta aquí no implica que nos lleve más lejos». Eso sí, hay lecciones del pasado que no hay que desechar, escuchemos la experiencia sin tenerla como corsé que impidan nuevas ideas.

La segunda cuestión se refiere a que entendamos que en el propio modelo de crecimiento están sus límites. Algunas estructuras de organizaciones, formas y metodología de trabajo, espacios físicos, equipos han sido válidas para crecer y desarrollar el proyecto pero han llegado hasta donde podían. Se requiere romper el «hacerlo como siempre», avanzar en la innovación, cambiar roles y papeles, plantearse nuevas iniciativas, ampliar los equipos de trabajo, delegar o incluso crear departamentos diferenciados.

Por último, no se trata de un cambio de personas, se trata de mucho más, de transferir la gestión de conocimientos y emociones. Las personas a relevar tienen un legado emocional/sentimental, un reconocimiento que no podemos escatimar. Por otro lado, han atesorado conocimientos, redes de contactos, experiencias valiosísimas para la organización, un bagaje que muchas veces no se valora ni por la propia persona.. y si no se hace una planificación coherente simplemente se pierde.

Si el proceso es conflictivo y se producen tiranteces y rasgaduras en las asambleas u órganos de decisión, dejarán una huella negativa a largo plazo. En el caso de que se mantenga el líder saliente, la entidad quedará durante un tiempo en parálisis y lo más seguro es que se pierdan valores jóvenes de la organización; si en cambio, la democracia interna opta por los nuevos líderes, la «vieja guardia» se replegará abandonando la organización o negándose a involucrarse en las nuevas propuestas que se pongan en marcha.

¿Cómo lo hacemos bien? Lo recomendable es realizar un proceso de acompañamiento, una sucesión pactada, donde el saliente se convierte en maestro, en entrante en líder, y ambos admiten su papel, el primer de mero consejero y el segundo de reformador y nuevo impulsor de iniciativas y de un nuevo proyecto puesto al día.

En la mayoría de las ocasiones es preferible un asesoramiento externo que, al no estar involucrado emocionalmente y al no tener vicios de comunicación ni influencia de la cultura, puede realizar una mediación interpersonal, y que estructure de forma ordenada cuáles son todos los contenidos y acciones apropiadas para que el proceso de relevo sea un éxito.